开挂人生，当如吉利
剑走偏锋，成败一朝
成也，康庄大道
败也，车仰马翻
今昔回首，苦尽甘来
作者：杨继刚老师北京知行韬略管理咨询有限公司合伙人
12年专注深耕企业转型咨询与培训专栏作家：
《中国工业评论》，80余篇文章曾发表于哈佛《商业评论》、《清华管理评论》、《企业管理》、《中国经营报》等财经管理期刊参与并见证42家世界强与上百家中国优秀企业转型实践管理畅销书作者：
《好员工为什么离开你》《企业转型那点事》授权讲师：
《转型领导力?》三部曲、《领越领导力?》、
《克服团队协作的五项障碍?》
本文发表于《中国工业评论》杂志年第12期
领克诞生——门口的野蛮人or行业的创新者
年11月28日，一款名为领克01的全新车型，在浙江宁波横空出世。领克的定价进入到15万～20万元价格区间，已超越同级别的合资品牌，再加上“终身免费质保、终身免费数据流量、终身免费道路救援”这三件绝杀利器，人们似乎被领克的首次亮相惊呆了。大家不禁要问，领克到底是何方神圣，敢在拼杀如此激烈的价格区间近身亮剑、敢承诺如此苛刻的售后服务条款、敢在汽车行业重新制定竞争规则？
其实，答案并不令人诧异。这款名为领克的新车，它的制造商是吉利-沃尔沃汽车技术合资公司。它有两个重要股东，其中的一方，是赫赫有名的车界安全大咖沃尔沃，另一方，则是总部位于浙江的吉利汽车，也就是当年的“汽车狂人”李书福所创立的吉利控股集团。
20年前的“造车豪言”vs20年后的“百万销量”
进入年，吉利的好消息接踵而来。
首先，1-11月汽车销量突破万大关，销量增长超过66%，距离全年万的销量目标仅一步之遥；随后，吉利在美宣布，正式收购美国飞行汽车公司Terrafugia，正式进军飞行汽车领域；紧接吉利宣布新品牌领克01上市，正式启动创新品牌。
同时，吉利一举收购了马来西亚宝腾汽车49.9%股权，以及著名跑车品牌路特斯汽车51%股权，正式开启东南亚战略之路；特别值得一提的是，吉利自主研发的涡轮增压1.4T发动机获得“中国心”年度十佳发动机大奖；正式对外宣布无人驾驶“四步走”战略……
所有的这些成就，都预示着吉利集团的“”战略规划（到年实现年产销万辆目标，进入全球汽车企业前十强，同时成为最具竞争力和受人尊敬的中国汽车品牌）正在沿着既定轨道坚定实施。
当年李书福说过，汽车不就是“4个轮子+1个沙发”吗？这个“4+1”似乎有点目空一切。
但吉利20多年的成长历程表明，当年那段话绝不是口无遮拦的狂言，而是创业起步的“战略藐视”：如果没有这种“藐视”和勇气，那个年代想造汽车，简直就是痴人说梦，仅天文数字般的技术研发费用和品牌打造难度，就足以把一般人造汽车的想法给吓回去。
但在战术层面，以李书福为代表的吉利人丝毫不敢掉以轻心，零部件、组装、技术研发、车型开发、市场拓展、品牌扩张、跨国并购等，每一步发展与变革，吉利都在胆大心细的战略平衡中寻求突破。
转型背景：自主突围——吉利汽车vs持续向上的中国车市
从年开始，新帝豪、博瑞、博越先后上市，吉利就像开了挂一般，新车推出增速惊人。
年销量达到53万辆，增速为26%；
年销量达到76万辆，增速为50%；
年1-11月，销量达到万辆，11月增速达到38%。
三年三级跳，销量开挂的背后，靠的不是外形高仿，也不是内饰充好，而是产品性能与客户口碑。
以年11月吉利月度销量为例，博越月销量突破3万台，新帝豪连续数月销量在2万台以上，远景、新帝豪GL等车型月销量也都进入“万台俱乐部”。数据的背后是消费者用真金白银为吉利的性价比买单。
然而，在全球汽车市场增速放缓、中国汽车产业供给侧改革、中产阶层全面崛起、全民消费升级、二胎家庭增长的大背景下，自主汽车品牌在产品性能、服务优化、客户满意度提升等层面也面临挑战与机遇。
一方面，汽车消费升级，消费者在更大的价格区间中有了更多选择权限。消费者不仅仅是买车，更要买“好车”。
对吉利等品牌而言，抬一脚，进阶而上，退一步，无路可走；另一方面，作为竞争对手的合资品牌，除了拥有长达数十年的市场稳定表现、品牌影响力、市场号召力、领先技术实力等优势外，他们也正在尝试做产品的价格区间下探。
可以预见，在更广的价格区间和更多的细分市场领域，他们与自主品牌将狭路相逢，如果不在管理、技术实力、品牌体验等层面加速追赶，对吉利等自主品牌而言，未来仍将是险象环生、步履维艰。
转型前传：战略转折——明知蛇吞象，偏要执拗行
就吉利而言，真正的战略转折，还要从8年前那个各方非议、争议不断的吉利收购沃尔沃汽车事件（注：收购不涉及沃尔沃卡车等其他品牌业务）开始说起。
7年，彼时的福特，已处于连续三年的亏损之中。截止到8年底，福特汽车业务负债高达亿美元，沃尔沃的亏损也达到15亿美元。
出售品牌资产是当时福特的战略选择，尤其是那些烧钱的豪华品牌，如阿斯顿马丁、捷豹、路虎等，都在福特的资产出售名单中。闻此消息，李书福专程赴美商谈。
结果，家大业大的福特压根就没看上当时年销售额只有亿元人民币的吉利，要知道，那个时候沃尔沃的年销售额是亿美元，门不当、户不对，却要蛇吞象。
彼时的吉利也徘徊在国内汽车厂商中游位置，没有畅销车型，没有明显的竞争优势，只能努力依靠多品牌战略艰难生存，收不收沃尔沃，收购之后怎么办，一切都还是未知数。
然而，李书福契而不舍，又逢8年国际金融危机，到9年，吉利最终以18亿美元+后期9亿美元的价格，全面收购沃尔沃：包括三家工厂，一万多项汽车专利，完整的研发、技术、零部件、供应链、销售服务网络与品牌体系。从此，福特沃尔沃成为吉利沃尔沃。
然而，问题接踵而至。此时的沃尔沃，亏损高达15亿美元，无论是产品创新还是技术开发，早已不是当年的如日中天。“安全”曾是沃尔沃畅行天下的独特标签，但在整个汽车行业安全技术渐成标配的情况下，如何重新进行品牌定位，如何重构市场细分，如何在欧美区域成熟的汽车市场实现突围，如何在新兴经济体汽车市场站稳脚跟，对吉利而言，自己的国际化都还在摸着石头过河，如何才能帮助资格更老、资历更深、问题更多的沃尔沃完成复兴？
毫无疑问，这又是一次未知的战略抉择。
转型攻坚：战略纵深——不是父与子，而是兄与弟
收购沃尔沃是一码事，能不能管理好沃尔沃，全面振兴沃尔沃品牌，则是另一码事。就在吉利收购沃尔沃之后，央视财经频道曾专门制作了一期跟踪采访节目，介绍李书福在并购完成后首次与沃尔沃高管及工会人员见面。那天的会场气氛略显紧张，全程透着双方的陌生与距离感。看看整个房间里外方高管的诧异表情，就能懂得吉利与沃尔沃之间在跨文化沟通、跨品牌融入、跨地域整合层面所面临的困难所在。并购后的第一次会议，在双方的拘谨中落下帷幕。
不过，李书福很快打破了略显拘谨的局面。当时他给予团队三个表态：第一，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃；第二，充分给管理层自由，让沃尔沃自由行驶；第三，未来，在巩固欧美传统市场的同时，重点拓展中国等新兴市场。这三点表态，既展现了吉利的胸怀和勇气，也给出了沃尔沃战略复兴的基调：不给包袱，不给镣铐，充分授权，放手去干。
转型复盘：战略加速——再造新吉利，重生沃尔沃
7年过去了，吉利从沃尔沃学到了什么？
反之，这7年，沃尔沃向吉利学到了什么？
保持战略定力和“吉利战略三问”
在汽车行业，吉利绝对是后来者，但在中国自主品牌进阶化探索中，吉利又算是先行者。包括领克在内，再加上飞行汽车、自动驾驶、车联网等战略布局，吉利对于行业未来的判断越来越有自信。这种情况下，我对吉利的建议是，既要做好战略布局，又要守住底线和方寸。否则，可能是遍地开花，但也可能会一地鸡毛。这里的核心，就是吉利高管层的战略定力。
要保持战略定力，核心是对自己和行业发展的清醒认知。面向吉利的“”战略，笔者更愿意站在行业与客户角度提出“吉利战略三问”：
一问：吉利的持续增长，是机会型增长，还是能力型增长？
二问：吉利的转型方向，是产品价值的深耕，还是客户价值的升级？
三问：吉利组织再造，是保持小而美的灵活性，还是成为大而全？
这三个问题，没有哪一个是容易回答的，也没有什么明确的答案摆在那里。客观地说，吉利已经进入到战略转型的深水区。如果之前还有很多前行者的优秀做法可以参考，但越往后，越需要由自己来独立回答战略转型中的关键问题。话又说回来，这也是任何一家世界强公司所曾经遇到过的问题，也是任何一家伟大公司成长的必经之道。
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